De eerste keynote van het Web Analytics Congres 2009 werd gebracht door Michaël Notté (hoofd Web Analytics bij Toyota & Lexus Europe) en Tracie Caroopen. In deze post zal ik eerst een verslag doen van het verhaal van Michaël Notté, waarna ik een kort verband leg tussen de manier waarop bij Toyota tegen verbeteringen in de online performance wordt aangekeken en de bredere filosofie van Kaizen (bekend uit de managementliteratuur).

De webanalytics bij Toyota levert een aantal uitdagingen op, doordat Toyota 30 landen bedient, in 20 talen. 30 sites, die volgens het autobedrijf essentieel zijn voor de purchase funnel. Dit wordt mede onderbouwd door onderzoek dat aantoont dat 80% van alle kopers het internet heeft gebruikt om zich te informeren. 70% Van alle kopers heeft voorafgaand aan de aankoop de corporate site van Toyota bezocht.

Zoals zoveel bedrijven hanteert het Japanse merk de stappen van Awareness (je weet dat het merk bestaat), naar Knowledge (je weet er het een en ander van), naar Consideration (je ziet het merk als een mogelijke aankoop-optie), preference (het favoriete merk om te kopen) naar uiteindelijk de purchase (aankoop).

Voor elk van deze stappen heeft Toyota een aantal Kritische Proces Indicatoren (KPI’s) geformuleerd, steeds gebaseerd op de bedrijfsdoelen. Hierbij streeft men naar KPI’s die eenvoudig te begrijpen zijn, maar ook nog eens aanzetten tot actie.

Zo heeft het bedrijf voor de fase “Awareness” besloten om “het aantal mensen dat één-of-meer pagina’s van de Toyota-site bezocht” als KPI te nemen, naast onder meer het “% verkeer dat uit Google voortkomt”. Voor de “Consideration” fase kijkt het bedrijf onder meer naar het aantal mensen dat de “car configurator” doorliep, prijsinformatie opzocht, of het contactformulier invulde.

Vergelijkingsmoeilijkheid

Toyota heeft bij het vergelijken van de KPI’s ontdekt dat ze in sommige gevallen appels en peren aan het vergelijken waren. De oplossing hiervoor vond het bedrijf in clustering op basis van twee dimensies: internetpenetratie (op de horizontale as) en marktaandeel (als bol). Op de Y-as wordt vervolgens steeds de waarde van de KPI gezet, waardoor per klasse gezien wordt of de site onder- dan wel onderpresteert ten opzichte van de pan-Europese benchmark.

Door deze grafieken in een dashboard te plaatsen, steeds met alleen de sites van een bepaald cluster, kunnen de cijfers worden vergeleken en een actieplan worden opgezet. In tegenstelling tot wat Marc Lammers in een latere lezing zei (“richt je op je sterke punten”) gaat Toyota bij deze actieplannen uit van de zwakke punten.

Successen, de Kaizen gedachte

Als voorbeeld werd het gebruik van de mini-car configurator genoemd. Deze tool werd opgenomen naast de “full car configurator” met als doel de liking en consideration van het merk Toyota te verhogen. Met 20% van de bezoekers die de configurator gebruikte kon de tool. Maar belangrijker: door deze tool wist men het verkeer naar de full car configurator te verhogen met 15%.

Maar, zo wordt opgemerkt, je kunt natuurlijk niet altijd dubbelcijferige groeipercentages laten zien. Belangrijker zijn de kleine successen. Bij Toyota richt men zich sterk op de langzame, maar continue, verbeteringen. Want ook kleine successen zijn belangrijk: “Improving the online media efficiency by 1% would represent the value of € 100.000 in advertisement value”, aldus Michaël Notté. Hierin komt duidelijk de Kaizen gedachte naar voren.

Volgens de Kaizen filosofie moet je continu op zoek zijn naar kleine verbeteringen in je proces. Het gaat hierbij niet alleen om productiviteitsverbeteringen, maar ook om het verbeteren van de arbeidsomstandigheden. Kaizen wordt in de literatuur vaak gepresenteert als tegenhanger van de Westerse denkbeelden over verbeteringen. Daar waar het Westen om de zoveel tijd een reorganisatie over de onderneming laat gaan, zijn de Kaizen denkers uit het Oosten continue aan het verbeteren. Uit onderzoeken is naar voren gekomen dat de plotselinge, revolutionaire “verbeteringen” vaak grote korte termijnwinsten opleveren (die deels na een tijdje weer verloren gaan), terwijl de Kaizen-verbeteringen vloeiender verlopen. Kaizen gaat ook uit van verbeteringen vanaf de werkvloer.

Toyota is één van de grondleggers van dit systeem, dat hen grote successen opleverde en nu door andere organisaties wordt gekopieerd. Begon het bij Toyota met autonome teams die het produceren van auto’s steeds wat beter gingen doen door Plan-Do-Check-Act, nu is de Kaizen gedachte breder verspreid. Zo ook bij de Web Analytics.

Inspirerend

Voor mij was het inspirerend om te zien dat de Kaizen-gedachte toch ook bij webanalytics gehanteerd kan worden. Toch worden doelen vaak nog steeds gedefinieerd in termen van +10% bezoekers, +15% conversie, of minimaal 0,2% CTR. Hopelijk zullen meer bedrijven gaan inzien dat ook kleine stapjes leiden tot je uiteindelijke bestemming.

Meer informatie over Kaizen (ga niet naar de Nederlandstalige site, die slaat de plank volledig mis)